火烈鸟人力资源网获悉，互联网进入中国已有20多个年头，在互联网风暴袭来之际，有人措手不及，有人欣喜若狂。传统企业以原来自身优势作为根基，配合互联网工具营销，后续发力将更强悍。
互联网进入中国已有20多个年头，20多年来，以其开放、包容、快捷、廉价等诸多特性赢得了众多用户的青睐。挟其独特优势以及庞大的用户群体，形成了一股巨大的力量，犹如飓风，席卷整个世界。这种力量之强大，不仅在其巨大的破坏力、颠覆性，更在其惊人的创造力、塑造性。在互联网风暴袭来之际，有人措手不及，有人欣喜若狂。然而时至今日，所有人都已经正视它的存在，承认它的价值。大多数实体店也都将准备迎接互联网，拥抱互联网。我们来分析一下这些实体店转身互联网的方法，来做为自己未来转型互联网的借鉴。
宜家
宜家首先是建立了强大的自媒体矩阵，包括信息完善，颇具吸引力的官方网站;可以看产品、看信息、看库存，然后生成购物清单的APP和网站;这一切的目标，都是通过产品与互动，来为宜家塑造“为大众创造美好生活”的品牌定位。消费者可以快速搜索自己想要的东西。
为了获得大量的消费行为信息，店内所有的环节都是建立在“会员刷卡”的基础上。这也将宜家的企业文化，价值理念更深一层地注入进去。通过宜家粉丝博客，会员们通常会在粉丝博客上交流自己的家居装饰心得，使得会员的口口相传也给宜家带来巨大的收获。
星巴克
星巴克CEO霍华德多年来所倡导的企业文化——倾听、互动、谦恭、趣味，有许多特征与社交媒体不谋而合。星巴克高级副总裁克里斯说，咖啡店就其本身而言，可以说是最初的社交空间。
星巴克在Facebook上发布信息，是为了吸引星巴克粉丝。当然，YouTube、Google、四方网、Instagram、Pinterest等，还有LinkedIn也都是星巴克的内容渠道。例如在视频网站上，星巴克的宣传片有250个之多，主要传播星巴克的价值观、幕后故事以及顾客的个人体验。例如在Pinterest上，星巴克发布的消息通常是以“星巴克之爱”为主题，介绍关于咖啡、食物、音乐以及相关的知识性信息。让大家在互联网很好的了解了星巴克。
无印良品
在无印良品的理念中，不重视和每个顾客的交流，就不要谈互联网。所以，无印良品把和每个顾客建立良好关系作为互联网的核心。2000年，无印良品迎着互联网发展的大潮，开始设立网络店铺。时至今日，无印良品线上注册会员超过430万，销售的商品在7000件以上，每日访问消费者人数超过11万。
“MUJI passport”是无印良品O2O战略布局中非常重要的环节。“MUJI passport”整合了来自网络店铺、线下实体店铺等销售渠道积分，同时提供到店签到积分、商品评论积分、附近店铺查询、店铺库存检索等功能，而且，可以和facebook、Twitter的ID连通，减少了会员注册的麻烦。“MUJI passport”提供了商品导购的功能，不仅可以看到无印良品精选推送的商品，同时消费者也可以根据商品名称和商品编码进行搜索，根据商品种类进行选择自己想要的商品。当消费者在“MUJI passport”上发现了自己喜欢的商品后，可以很直观的通过地图看到附近的店铺里面是否有库存。
苏宁云商
苏宁的互联网模式是以互联网零售为主体的“一体两翼”的互联网转型路径。苏宁利用自己的线下门店，以及线上平台，实现了全产品全渠道的线上线下同价，帮助苏宁打破了实体零售在转型发展中与自身电商渠道左右互搏的现状。互联网模式下的苏宁实体店不再是只有销售功能的门店，而是一个集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型门店——云店，店内将开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。
2015年苏宁云商年报中的表述，可以看出其对自己6年来的转型应该是满意的。相对于其他企业来说，苏宁的转型是成功的，苏宁的规模迅速增长，业务范围也横跨零售、体育、文化、金融等多个领域。6年时间苏宁易购规模从0做到了500亿，2015年苏宁云商营收1356亿元，同比增长24.56%。苏宁依靠线下多年的零售基础，发展线上，然后再实现线上与线下的打通，这种模式具有可借鉴性。
实体店转型重在发挥原来的自身优势，而不是仅仅是“互联网”。实体店互联网转型强调的是在实体店原来的基础上融合互联网元素助力店的发展，而不是盲目转型。
实体店的倒闭潮，淘汰的是不适应市场竞争的店，是时代的飞快发展要求，它要在以更快地速度实现迭代。实体店以原来自身优势作为根基，配合互联网工具营销，后续发力将更强悍。
